Byju’s的独角兽之路 | 教育出海

文章经授权转载自公众号：蓝象资本（ibecapital），作者： 陈晶

「永远不要浪费一场危机。」

新冠疫情之中，3家教育科技巨头获得融资，来自中国的猿辅导，融资10亿美金，作业帮获得7.5亿美金。而在不远的印度，Byju’s估值105亿美金，成为教育行业独角兽第一股。

此次投资Byju’s的Bond capital是互联网女皇Mary Meeker自立门户后的新基金。

中国和印度，作为全世界最大的教育市场，孕育出最大的几只教育科技独角兽。

对于中国的教育独角兽而言，这是一场没有硝烟的战争，从高精尖的科技武器到切身肉搏，所有的武器都将被充分运用。

而Byju’s的竞争状况则显得更加从容，订阅制的财务模型和本身内容上产生的积累，让他们几乎没有竞争对手，虽然他们面临着活跃度和激进销售策略的指控。

那么，Byju’s到底是一家什么样的公司。「三军未动，粮草先行」，Byju’s在不断的进行巨额融资背后，意欲何为？

Part 1

扬帆：超级名师之路

Engineer by chance

teacher by choice

在印度最大的室内竞技场，英迪拉·甘地体育场（Indira Gandhi Stadium），进行着一场别开生面的「万人超级大班课」，四面的屏幕上播放着Byju Raveendran的数学课程。

作为Byju’s的创始人，从一个平平无奇的考试小天才到百亿美金俱乐部成员，他做对了几件事。第一，他出生在了教育资源极度不均衡，人口基数极大的印度。第二，他经历了印度的互联网最高速发展的10年，第三，他极强的魅力和说服能力，吸引了巨量的资金支持。

在他人生故事的前30年，他完成了从考试小能手到超级名师的蜕变。

Byju Raveendran，1980年出生在一个印度南方旅游小镇上的教师家庭里，父母双亲都是教师，从小就读于父母所在的学校。

Raveendran从来不把时间花在考试练习上，但是总是能得到高分。父母希望他从事医生职业，但是从小喜欢数学和科学的他，选择了工程专业毕业，2001年毕业后加入了一家新加坡的航运公司担任工程师，不出意外的话，他凭借着工程师的工作，也可以在印度过上非常体面的生活。

时间到这里为止，他的曲线还是和所有跨越阶层的印度人弧度一致。

2003年，在回国度假的一次偶然的机会里，他的12个朋友邀请他帮助他们准备印度管理学院入学考试CAT（考试通过率1%），出于猎奇心态，他参加了该入学考试并以高分通过，他的12个朋友中也有4个人通过了考试。

时间来到2005年，他再次辅导朋友们参加CAT，并且再次参加入学考试，再次以高分通过。

这两次经历如同一道灵光，他意识到了自己的天赋和机会。毅然辞职回到印度任教，他的第一节课招募到了35-40个人，在短短7周内，班级规模迅速扩大到了1000人。

“student were coming to be trained by a CAT‘topper’. However, I was merely teaching them some tricks that work.”

既是名师，也是明星，Raveendran非常擅长管理别人对他的预期和印象，他有一套独特的法则，从人设到爱好，到穿衣，到性格。在穿衣上，他十几年如一日的穿着黑色POLO衫和牛仔裤，并称为KISS，keep it simple stupid。

1000人的大课，他们必须选择足够大的场地，比如礼堂，第一个部分的学习是免费的，作为试听，第二个部分的学习需要支付15美金，这个收费方式一直延续至今。

超级大班课拥有你能想到最佳的财务模型，几乎只有租赁礼堂的成本，但是有上千个学生的收入。在这样的发展势头下，他一口气拓展了4个城市，而他自己就是主要的讲师。

2007年，他将年龄段下沉到大学生，在大学内部开设150-250人的大课堂，学生口口相传，最终他们启用了「Byju’s CAT Classes」品牌。空间横向拉到中国，1995年成立的新东方，乘着留学英语热，2001年中国加入WTO后更是势如破竹，在全国各个高校开设大班课，座无虚席的场景是多么相似。

作为主讲老师，这些课程占据了他的所有时间，他将目光转向了录播课，此后，录播+直播成为他们的主要产品形态，在互联网还没有普及的年代，他将学生组织起来，每几个学生共用一台网络设备来学习。

2009年，他说服了他最好的4个学生加入了公司，不再是单打独斗，他们一口气拓展了45个城市，并且开始扩SKU到其他考试科目。

他们的生意做得有多好呢，好到他们从来没有花过一分钱在营销和广告上，还是有源源不断的学生慕名而来。

在30岁的时候，野心勃勃又年轻力壮的Byju Raveendran，完成了资本的原始积累，他开始利用全球和他同样野心勃勃的资本家，拿到了超过10亿美金的融资，并将产品推向了另一个高度，并推向全球。

Part 2

探险：指数型增长

Keep it simple stupid

伟大的企业都是时代的企业。

Byju’s的飞速发展，享受了三个层次的红利。

第一个红利，是互联网的春风洒满印度大地带来的红利，这也是印度几十年中最大的红利之一，这点相信经历过中国互联网成长的创业者都非常易于理解。

2011年，Byju’s开始采用基于智能设备的录播课形式之后，印度的智能手机覆盖率在高速提升，2015年，印度的手机网民用户达到了2.43亿，互联网占有率达到26%，2017年，超过34.4%的互联网用户接入率。

第二个红利，是校内提供的有限的教育资源与民众日益增长的优质教育服务需求之间的产业结构摩擦的机遇。

印度有2.6亿学龄前儿童，是全世界最大的K12教育市场。印度的人口总数，排在世界第二，仅次于中国，但人口结构显示，印度的少年及青年人口比重非常高。据统计，印度有740万学龄前在园儿童，1.41亿小学在读学生，1.19亿中学在读学生。庞大的K12人口，支撑起印度的教育市场。

另外，印度的教育资源不均衡情况更甚，公立学校的教育提供非常有限的资源，尽管私立学校的数量在学校中占比仅仅25%，但是承担的学生数量却是全部学生人口的40%。校外培训的参培率平均达到25%，在部分城市，参培率能达到90%。

第三个红利，是订阅制付费带来指数型增长的商业模式红利。

从研究生开始，Byju’s的年龄段拓展是从上至下的倒金字塔。2011年，他们希望为中学生提供课程，与之前的超级大班不同，中学生的自控力和学习驱动力是不足的，中学生的课程研发需要重新开始。

Byju’s在很长一段时间里都是采用录播课进行教学的，并且被证明是行之有效的，所以在中学课程中，他们也希望沿用这套逻辑。

2011到2015年的4年间，他们不断的探索产品的形态，他们开始在各个城市一边录制课程一边开设30人左右的小班课，用实地线下的课程经验，来制作线上视频课程。

Byju’s的视频课程，从一开始的简单录播，到极致的精美，以秒为单位撰写脚本，制作特效，再邀请精心挑选出的演员来扮演老师的角色。

2015年，他们正式推出了Byju’s APP，并且采取免费增值的付费方式，前15天免费试用，后续的使用需要订阅并连续付费。

与之前线下的超级名师大班课相比，APP订阅的付费模式财务模型可以说完美的符合了财务追求和商业效率。

Raveendran 画了一张图，反复的圈出这个点，“我认为我们仍然在线性增长中，但身边的一切都在发生指数级变化，在指数级增长中是不能停在半路的。”

2016年6月，据纽约时报报道，APP有400万学生使用，其中16万是付费订阅。2017年12月，这一数字飞速上升到1200万，然后是2018年4月披露的1500万，截至2019年年底，已经有超过3500万注册用户。2020年，疫情之后，Byju’s披露自己的用户更是上升到5700万，其中有350万订阅用户，6.14%的订阅率。

随着业务数据的爆炸增长，融资金额和商业模式一样，走向了指数型增长。

2013年的第一笔投资来自两位个人天使，Ranjan Pai是Manipal University的CEO，在看到Byju’s的录播课都能在学校中受到学生的强烈欢迎后，对Byju’s进行了900万的投资。

2015年，红杉资本以5倍于上一轮的估值投资2500万美金，在见到Lynda的成功案例之后，他们对于Byju’s的做法并不陌生。

之后的一切仿佛更加顺利，所有的投资人在了解到Byju’s的商业模式和UE之后，都想要投资他们，但是Raveendran希望得到一个能帮助他们走向国际，帮助产品提升的投资方。扎克伯格和妻子的基金在2016年投资了他们，并且在Facebook宣告了这一投资。这笔投资，让Raveendran获得了极大的营销效应，宣告投资的那条消息获得了100万点赞，几乎所有媒体都注意到了Byju’s的存在，APP下载量也一路飙升。

直到2020年的疫情中，Byju’s与中国的猿辅导、作业帮呼应，以超过100亿美金的估值拿到了互联网女皇Mary Meeker的资金，成为了教育独角兽中的第一股。

Part 3

跌宕：激进的销售策略

Growth-at-all-costs

Byju’s的底层逻辑是：视频的形式远比文字的形式更加有效。以录播形态为主的精美视频，本质还是一种被动学习模式，需要非常强的连续参与，所以需要Byju’s将大部分员工的时间精力分配在向用户销售+保证每个用户的在线时长。

Byju’s的销售和品牌策略一直是大胆而有效的，Raveendran从一开始就理解品牌的价值，他本人也是品牌的一部分，这一点从他如何管理自己的穿着就可以看出来。

2015年，Byju’s上线APP产品后，定价相对于印度人的支付能力来说还是很昂贵，为此，他们制定了两套策略，针对城市孩子，启用Facebook等新兴社交平台，而针对农村孩子，则采取电视广告策略。

并且采用数据跟踪的方式来调节自己的销售模式，在每一种销售策略后，立刻跟进APP的下载量和留存情况。

促活和续费率有高度相关性，想要获得良好的续费，就必须解决用户活跃度的问题。

Byju’s采用强运营的方式，用户下载应用程序后，销售团队便开始跟踪使用情况。例如观看了多少视频或回答了多少问题。销售团队积极的将后台跟踪到的用户数据致电家长，告诉他们“看，这是您的孩子在应用程序上的参与度，这些是您的孩子擅长的领域，这些是他可以改进的领域。”

用良好的视频体验来讨好孩子的体验，用积极的销售和运营策略来讨好家长。

在这样的努力下，Byju’s获得了相当不错的成绩。

据报道，从2016年正式上线后的第一个财年获得了1602万美元收入，直到2019财年，收入达到2.1亿美元，Raveendran称，在截至2020年3月的一年中，其收入预计将翻一番以上，达到300亿卢比（4.35亿美元）。

与所有资本支持的互联网企业一样，Byju’s在用户获取和留存、持续活跃上用尽一切手段，激进的销售策略也让其广受争议。

首先是过度销售的问题。Byju’s研发出了一套独特的one hour pitch销售套路，让家长快速的买单。另外，大量的提供教育贷款，并且在销售的时候过度引导和模糊一些问题。

第二，数据活跃度反而证明了视频内容对于教育行为的结果保障程度是有限的。一家来自印度的媒体机构The Ken，披露了他们在商业情报公司上跟踪Byju’s的真实数据情况。发现Byju’s的数据情况存在几个疑点：

用户活跃度并不像Byju’s所称的那么高，2016年2月到2017年2月的一年内，用户的平均使用时长是19分29秒，平均打开APP的次数是6.4次。

印度的考试期一般在3月，2017年1月1日至3月25日，Byju’s的DAU从85,000上升到1,50,129，但是仍然，用户每天在APP上花费的时间仅为11分钟37秒，11分钟大约只能看完2个视频。

DAU仅为MAU的10%，2016年2月至2017年2月，Byju有160万月活用户，但DAU仅为16万。

还是那句话，任何伟大的企业都是时代的企业，Byju’s抓住了印度在线教育中最大的几个红利，从数学名师大班课到百亿美金俱乐部成员，Byju’s已经影响了上千万用户，Byju’s在资本和科技路径上已经做得相当成功，更令人印象深刻的是创始人对于机会和商业价值的敏感度。

再过几年，Byju’s也计划公开上市。在疫情之前，Byju’s宣布将启动在线辅导业务。

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参考文献：

1.Byju’s the learning app.Harvard business school.

2.The making of a loan crisis at Byju’s.The Ken. 27th May 2019.

3.Making sense of the Byju’s hype machine.The Ken.6th Apr 2017.

Byju’s and the art of the deal: Inside a one hour pitch. The Ken. 27th May 2019.

4.BYJU’S founders on the rise of edtech amid COVID-19 and how the startup clocked Rs 350 Cr sales in a month.YourStory.8th Jun 2020