体面地增长，负责任地烧钱
前沿几句话：
不喜欢追热点，也十分厌恶挑弄情绪。但 ofo、瑞幸、共享充电赛道的几家公司确实值得研究，过去几年，以它们为代表的诸多项目在热钱裹挟下勇猛冒进，已然成为国内创投热潮的缩影。
花钱买增长当然没问题，但代价究竟几何，应该有预期。以及最重要的，重视效率和思路问题，负责任地烧钱。
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1000 万人挤进退款界面，宣告 ofo 无法善了的终局。
2014 年，一位从北大博士班退学的学生和四位同学联手创立这个项目。到 2018 上半年，ofo 投放单车超 1000 万辆，入驻全世界 21 个国家/地区，用户超 2 亿。
百亿资本催熟 ofo，同时带来了堵塞人行道盲道、产生废弃车辆、引发安全风险、招致造假贪污等诸多争议。
至于瑞幸，前不久完成 2 亿美元 B 轮融资，5 个月估值翻番。除了看到它烧钱营销、大肆补贴，如何理解其估值逻辑？
知乎汪惟算过这样一个数据，2017 年星巴克为江浙沪单店付出的代价是 200 万美元。如果瑞幸 A 轮 10 亿美元估值同样基于 500 家店得出，那么很巧，它当时单店价值也是 200 万美元。
而到了 B 轮，瑞幸店数增长到 1700 家，以 22 亿美元估值计，其单店价值约 127 万美元。
以前的单店比得上一家星巴克，现在比得上大半家。无论销售额、毛利率、品牌还是所谓更大的想象空间，合理吗？
2017 年初的共享充电赛道突然开始拥挤，40 天融资 12 亿，热度一度直追当年的共享单车。
而继 2017 年 12 月小电科技完成 B+ 轮融资后，同领域公司一年内再无融资消息的披露。
作为硅谷潮起潮落见证者的老牌 VC，Fred Wilson 在被问及“如何看待炒作”时坦言：
这是一种毒品。作为企业家，你无法抗拒。但如果你选了这条路，也得承担后果。
2
讲一个关于鱼的故事。
取两组相同幼鱼，一组放在冷水中，另一组水温高于正常值。两种温度均适宜生存，结果会如何？
冷水中的比正常的长得慢，而温水中比正常的要快。把两组鱼重新放回正常温度，最终都会长成正常尺寸。
但接下来，有意思的事发生了。
观察、统计它们的寿命，早期生长缓慢的鱼比平均寿命长 30％，而长得快的，寿命比均值短了 15％。
这是几年前 Glasgow 大学生物学家的一项严肃研究，论文名为 Experimental demonstration of the growth rate– lifespan trade-off，成长速度与寿命的均衡。
论文解释道，过快增长会导致鱼类永久性的细胞和组织损伤。几位生物学家说：
“增长一旦被迫提速，可能需要机体内部转移部分资源，以至于受损细胞难以得到良好维护；而减缓增长则相反，受损细胞能够被充足修复。”
其中一位研究人员的观点也有意思，“你可能会觉得，如果一台机器是匆忙建造的，那它可能比一台小心翼翼组装起来的机器更快报废。我们猜想，公司也一样。”
增长是好的，但强迫增长、过分加速，往往适得其反。
生物学家们也在鸟类、老鼠身上发现同样规律。
但没有什么比商业更直接和赤裸的了。
星巴克在 1994 年拥有 425 家店铺，这是它成立 23 年之后的结果。1999 年，它开了 625 家新店。到 2007 年，新店铺开设数达 3500 家。
这个策略当然不盲目。他们前期做了大量调研和访谈发现，在习惯养成之前，大家购买咖啡往往是冲动性消费。甚至有的人因为懒得过马路，干脆放弃买咖啡的想法。
再加上，当时星巴克的店铺实在火爆，产品供不应求。潜在客户即便想买，看到长队也默默打消了念头。
于是，星巴克在 20 世纪 90 年代后期迅速调整策略，火速扩张，为的就是让世界上每个人都可以“随时随地体验星巴克的美妙”。
它成功了吗？
店铺飞速增长的背后当然掩藏了不少问题。到了后期，有些新店铺开业完全是因为背上数量指标，而不是因为这个地段确实存在密集且未被满足的需求。
星巴克店铺过于饱和，一时间成了笑话。
同期，经济环境没走弱，国民消费水平也保持稳定，但星巴克单店销售额出了问题。更糟的是，过度增长开始对客户体验造成伤害。
商店的重新设计是为了容量，而不像以前那么在乎和客户的亲密关系。
董事长 Howard Schultz 随后在 2007 年写下一封致全体高管的公开信：
“为了从不到 1000 家店增长到 13000 家，我们不得不做出一系列决定。回想起来，这些决定部分冲淡了星巴克原有的优质体验。”
于是刹车开始。2008 年初，星巴克关了 600 家商店，解雇了 12000 名员工。股票一时间跌掉 70％ +。
好在它及时挽回颓势，Howard Schultz 在 2011 年出版的《ONWARD：How Starbucks Fought for its Life Without Losing Its Soul》（中译名，勇往直前：我如何拯救星巴克）一书中写道：
“关于增长，我们体验得太深刻了。这是一种策略。但当无纪律的增长成为星巴克的战略时，我们迷失了方向。”
星巴克还算幸运，不少公司在早期也取得了一定成功，于是他们决定尽可能快地增长，直到无可挽回。
人也一样。
现在我们都知道，巴菲特和芒格是一对黄金搭档。其实 40 年前，组合里还有第三位成员，Rick Guerin。
原本是他们三个人共同管理，因为 Rick 过于激进，投资过程中始终维持很高的杠杆率。在 1974 年美国经济衰退期间，他不得不以每股不到 40 美元的价格，将自己手中的伯克希尔股票悉数卖给巴菲特。
2007 年，有人花了 65 万美元获得和巴菲特共进午餐的机会。席间巴菲特提及这段历史：
查理和我一直都知道，我们会变得非常富有。我们并不急于变得富有，因为我们知道它会发生。Rick 和我们一样聪明，但他总是太急了。
3
这当然也不全怪创业公司自己。
有太多公司试图掌控自己的节奏，但无论出于市场还是其他原因，最后被带偏了。
其他原因中有一个颇为亮眼的，独角兽推手软银。下面这张图是其 2017 年谈妥的投资项目数，一共花出去 350 亿美金，平均 4 天 close 掉一个。
几年前，SoFi 希望融资数亿美元。孙正义表示最少要投 10 亿，如果拒绝，软银就去支持它的竞争对手。于是 SoFi 无奈接受。
滴滴也有类似遭遇，程维曾试图抵制从孙正义那里拿钱。孙给出一句轻飘飘的回复，要不我去问问你的对手，看看他们要不要钱？
当然，这些例子稍有些极端。多数时候，最有前景的项目才能享受到这样甜蜜的负担。
但根据 Correlation Ventures 的数据来看，过去十年中，种子期项目的平均融资额增加了近 3 倍，从 80 万美元增至 220 万美元。
也就是说，的确有更多的钱被用于资助更快的增长。不论是花在营销、用户获取、员工成本还是办公空间，所有公司都被迫开始这场游戏，没人能脱身。
Winner takes all 当然令人艳羡，但前提是，那个 winner 是你。
对创业公司来讲，面临的处境显然愈发凶险。他们反问自己：增长真的有价值吗？多少新用户愿意陪着走下去？即便收入迅速翻番， Unit Eco（单位经济模型）算得过来吗？
大多数创业公司失败的主要原因是，他们从未真正增长过。不是说没有增长过，而是对质量、盈利能力和耐力的关注度太低。
不论创业者还是投资人，请确保你没有把鱼放进温水中。
4
尴尬局面也并非无解。有两点值得关注：效率问题，解决 The marginal dollar problem，边际美元问题；思路问题，烧钱到底换来了怎样的增长？
先看前者。本应充当创业公司催化剂的资本，为何往往成了伤害它们的毒药？
拿到一笔钱，项目得以启动，这当然很好。但它同时也背上了投资人的殷切期望。如果对方期许估值两年翻三倍，砸钱补贴以快速占领市场就变得尤为重要。
以前每投入一块钱，公司就能获得一块五的回报，慢慢地，回报变成一块。
这样也还能接受，代价无非是客户偿还 CAC 的速度变慢了而已。
但随着规模不断扩大，到后来，每投资一块只能换来八毛、甚至五毛。快速规模化暴露了创业公司运营低效的问题，但出于对增长的渴望，他们不得不以更高的成本追逐边际美元，同时承担迅速扩大的亏损。
这就是“边际美元问题”。
这种恶习不仅很难改掉，而且随着公司在产品、员工、品牌营销方面的投入不断增加，边际效益的评估将越来越复杂，它对边际效益递减的问题终于无能为力。
资本当然可以且应该被用于快速扩张，但当大家沉浸在“不惜一切代价增长”的游戏中，假装问题稍后会被解决，就成了所有人的幻觉。
整个过程就像是开车，你的公司在漏油。你有两个选择：
一，放慢车速，找出问题并加以解决；
二，往油箱里注入更多的汽油，开足马力——同时祈祷汽油泄漏不会引起爆炸。
旁观者当然清楚：付出一块却只收回五毛根本不是长久之计。但只有落下帷幕，局中人才会惊觉，自己卖掉了梦想，买回了噩梦。
所以关于创业公司的第一个警告可能是：请注意烧钱效率。
至于思路问题，Greylock 的 Simon Rothman 颇有见地。他认为，在资本泛滥的时代，创业公司需要抓住一个广阔市场的套利机会迅速实现规模化。
这个过程中运用资本的方式有三种：购买增长、购买速度、解锁市场流动性。
多数创业公司处于第一层次，花钱买增长。这时 CAC 大于 LTV，业务看似不可持续，但出于教育用户和抢占市场份额的目的，他们迫切需要提升用户量和收入，这对其估值增益巨大。
而如果面对的是一片对手更少的蓝海，CAC 小于 LTV，恭喜，这时你处在第二层次，花钱买速度。这个阶段速度是最强竞争优势——没人在乎你是不是第一个，大家看重的是，你是否最快地实现了交易流动性。
比如，Airbnb 就不是第一个进入市场的，VRBO 才是。但现在有谁听说过后者？Airbnb 在购买用户和搭建团队方面的执行力比所有对手都强，他们真正明白速度的重要性。
真正有远见的则是第三层次，解锁市场流动性。
Uber 是个绝佳案例，对手在早期选择单独购买增长或速度，很谨慎，但效果一般。而它选择一手花钱买司机，一手花钱买乘客，尽管烧掉更高数量级的资金，但的确赌对了整个出行市场的巨大价值。
在过去 6 年的 15 轮融资过程中，Uber 至少募集 90 亿美金股权融资和 15 亿美金债权融资。这对一家创业公司来说是前所未有的事情。
那么，它用这些钱干嘛了？
如果我们回到 2012 年就会发现，Lyft 开展点对点（P2P）的共乘服务，Uber 还只是一个黑车市场的拼车软件。而出行市场本身的特性决定了，这里赢家通吃。
随后 Uber 开始全力把资本投入到尽可能快地实现流动性这件事上来。这意味它需要率先实现 5 分钟左右的接车时间和司机 25 美金/时的工资。
首先，它保证了司机的每小时工资，通过花钱获取足够多的司机。司机有了，Uber 又通过付费广告和用户激励机制来提升需求侧数量。它前期愿意补贴票价，想的是司机最终依靠自己也能赚到这么多。
一个城市又一个城市，Uber 不停重复剧本——花钱买司机，花钱买乘客，推动平台尽早成为首先拥有充足流动性的玩家。
Uber 看到了，花钱是一个财务决策，而花大钱是个战略决策。
5
之前听过一位 O2O 从业者分享说，在饿了么没起来之前，他的竞品项目已经融到 3000 万美金，但后来在补贴大战中没能坚持下来（因为投资人听说有巨头站在饿了么身后，不愿意继续跟进）。
他认为自己有一个重大的战略失误，没有及时去拿原本可以拿到手的钱。他反思说，自己曾经深信的教科书融资法则是：如果现金够且毛利高，没必要太着急融资；而且就算要拿也别拿太多，以免稀释太多股份。
但是那场补贴战让他看到了资本烧钱清场的残酷。自己手头筹码少得可怜，如果对方要 all in 的时候你跟了，那接下来他跟你赌左手，你跟不跟？
或许我们应该明白，果断烧钱的决策未必不理性，所谓“理性”（或者说“最优决策”）往往是和环境紧密相关的：
如果环境平稳可预测，那安心做赚钱的生意、以长期效益为重当然没错；但如果局面复杂又有很大随机性，迅速烧出市场格局、尽量避免黑天鹅也完全合理。
但即便大家谁都不可能安心且理性地按照纸面上的财务模型走下去，至少也应该明白，要想在未来活得好，首先你得活下去。
